新希望集團“走出去”經驗談

    新希望集團是國家農業產業化重點龍頭企業和中國500強企業。公司資產規模近300億元，擁有包括國外公司在內的各類型企業380多家，從業員工8萬人。目前集團已涉足的產業有飼料、乳業、肉食品加工、化工、金融與投資、房地產等。同時，新希望也是中國民生銀行(600016,股吧)主要的股東和上市公司四川新希望農業股份的控股股東。    
     由新希望集團控股的四川新希望農業股份有限公司已經走入國際市場，將新希望集團成熟的飼料生產、開發、技術、品牌和資金帶出國門。目前，新希望在海外已注冊16家公司，累計投資超過5億元人民幣，海外年產飼料65萬噸，銷售額16.5億元。新希望的海外拓展是中國飼料工業首次把國內知名品牌打出國門，同時也是新希望集團開拓國際市場、實施跨國經營戰略的重要一步。2005年，集團董事會明確提出了打造世界級農牧企業的發展戰略。
    新希望以越南作為第一步，開拓東盟市場。2000年，胡志明市項目建成后，2000年、2005年、2007年相繼在河內、海防、同塔開展項目。目前，新希望已在菲律賓、印尼、新加坡、柬埔寨等東南亞國家設有11家公司，總投資超6000萬美元，2010年在東盟的業務總收入為13.25億元。經典案例有新希望河內有限公司，該公司擁有目前飼料行業最先進的全電腦自動控制生產線，年生產能力達100萬噸，并在2004年獲得河內市政府頒發的“2004年度生產經營社會貢獻”獎等多項榮譽。
    新希望集團在經過十多年的海外發展道路后，為海外事業的發展打下了堅實的基礎，總結這么多年“走出去”的經驗和總結，新希望的海外發展走的是一條“看得遠、走得穩、選得精、管得嚴”之路。
    制定合適的“走出去”戰略
    新希望目前海外16家分公司（含在建），既有越南、孟加拉、菲律賓、印尼等成熟片區，也有埃及、南非等新開發地區。未來新希望海外發展戰略是通過老區密集布點加新區拓展的方式擴大市場區域；通過產業鏈消化產能及捆綁方式促進銷售，拓寬渠道、增加市場占有率。兩條腿走路，新區變老區，再帶動新區滾動向前發展。
    在區域選擇上是通過先邁步東南亞，再輻射全球實現國際化進程。主要依據是：東南亞國家毗鄰中國，有區位優勢；東南亞國家的生活習慣與中國比較相近；東南亞國家多數比中國的經濟水平稍低，但在東南亞國家，尤其是越南、菲律賓等發展中國家的市場環境、經濟基礎和發展水平與我國有可比性，中國企業在當地發展具有比較優勢；新希望在資金、技術、管理方面已經形成了相對優勢。
    目前新希望在東南亞地區已經站穩了腳跟。
    國際化的人才培育機制    
    國際化進程中，企業必須先建立起一個國際化的人才培育機制，否則，“走出去”后將會困難重重。近年來，有不少的企業走出去了，又回來了，為什么？因為它們不適應國際化的治理結構，沒有國際化的人才，沒有這種國際化的財富管理體系，企業的海外發展就會“水土不服”。此外，還有語言、政策、法律等方面的不適應。中國的企業要真正“走出去”，就要按照國際的標準去運作，去培養管理人才。
    新希望認為海外團隊的孕育，并不是單指招到合適崗位的人，是如何形成一套海外經營團隊孵化器。海外事業拓展過程需要的不是某個崗位的人才，需要的是一套規則制度，一套培育團隊的培養體系。新希望將利用十多年發展總結的經驗建立海外經營團隊孵化器，這便是新希望海外發展越來越快的人才基礎。
品牌國際化
    中小企業“走出去”的方式大多是向海外市場大批量低價格銷售中低檔的產品。因為我們的企業的規模不夠大，實力不夠強，國際化的水準不夠高，走出去的步伐不夠快。中國的低價產品在海外市場上到處都是，國外的消費者認為中國的產品就是低價低質服務差。
    為此，新希望品牌的推廣也經歷過不少風雨。新希望集團最初在開拓越南市場時，由于當地消費者這種先入為主的觀念，產品的銷售一度陷入困境。之后新希望花了三年的時間在越南市場做營銷，做服務，做信譽，樹品牌�，F在，新希望集團的產品在越南可以跟美國、日本、歐洲的產品一樣受歡迎，而且還供不應求，原因就是在消費者的心中樹立了良好的品牌形象。
    至此，新希望從戰略上就摒棄這種低價低檔的想法，認為任何企業要想在競爭激烈的國際市場占有一席之地，就必須以質量、品牌求生存。品牌雖然給我們帶來效益往往不是一時能夠看得出來。但是新希望的視野是要成為國際農牧跨國企業，如果沒有國際化品牌，實現這個目標幾乎是不可能的。為此新希望將在未來海外大發展之時，更加加強品牌意識。將打造國際化品牌作為新希望海外拓展的最重要一項，貫徹到日常積累的每項工作活動。
    良好的品牌離不良開好的產品質量和服務，所以，中小企業到海外發展應努力從小商品、低價格向以品牌、質量為核心競爭力的新模式轉換，要想在強手如林的競爭中站穩腳跟，從一開始就必須十分注意塑造良好的企業品牌和產品品牌，無論出現何種困難，都要牢牢地把住產品質量這道關。
    經營的本土化    

    國外投資辦廠，有遠比國內大得多的困難與風險。企業在準備“走出去”時，不僅要從商業角度做詳細論證和準備，還要懂得相關國家的法律、政府治理方式的特點、人文環境及文化習俗等。新希望集團在越南調研時發現，越南與中國有相似的市場環境；越南本國的企業規模總體都很小，競爭力不強，真正在當地大展拳腳的多是外國公司和外資品牌，而且他們所聘用的管理者不少是中國國內的人員。這就為新希望在越南的本土化提供了便利，越南的成功很大程度在于經營本土化的成功。    
    即便如此，我們在東南亞還是遇到了類似期票、捆綁銷售等諸多問題，因此新希望的經驗表明本土化不是一個結果，是一個不斷進行的進程，一個公司海外拓展的過程就是經營本土化的過程。未來新希望集團的本土化將由市場考察調研開始，到管理團隊建立，到本地員工組織，一直貫徹至終。
    加強跨文化的研究與管理
    新希望集團的企業群體中有一半以上的企業是通過并購誕生的，并購最難的是整合，整合中最難的是企業文化的整合。在國際上，并購一個企業，會采取一種文化審慎的法則，來評估兩個企業之間的文化現狀與差異，從而計算出并購的代價，考慮并購后企業文化整合的難度與方式。企業要跨國發展，除必須了解進入國家的市場及其運作規則外，還必須了解其社會文化、人際交往規則、企業管理模式及其背后的文化因素等。
    世界許多成功的企業發展到跨國公司階段時都已形成自己獨具特色的“管理文化”或“管理哲學”，并發展出一整套“企業理念體系”。品牌是企業的外部形象，是社會對企業的認同；文化是企業的內部形象，是員工對企業的認同。企業文化是形成企業品牌的決定因素之一，因為只有滿意的員工才能生產出令人滿意的產品，只有令人滿意的產品才談得上擁有品牌。
    新希望集團當時選擇東南亞為“走出去”的第一站，就因為東南亞的民風民俗與中國有諸多共同與相似之處。企業走向海外求發展，面向國際而跨越，社會文化與企業文化在跨國發展中的重要性是不言而喻的，如何將國內做得成功的經驗與積累的優秀文化本土化，這是“走出去”的企業必須研究的一個重要課題。